Como posso realizar benefícios se eu não gerencio a mudança?

Sempre que falamos sobre realização de benefícios, partimos da idéia de que os gerentes de projeto (nós) sempre estamos gerenciando parte de uma mudança organizacional. Essas mudanças devem permitir que nossa organização atinja pelo menos um objetivo de negócios que gera valor. Todo esse processo de passar da situação atual para a situação melhorada ou otimizada no futuro é o que chamamos de ciclo de vida de realização de benefícios.

No entanto, de vez em quando as pessoas vêm a mim em eventos e conferências dizendo: “Mas eu não controlo a mudança de jeito nenhum. Eu apenas administro a produção de entregas que são solicitadas e especificadas por outras organizações. Meus projetos produzem resultados para outras entidades (pessoa, organização, etc.), e eu não estou ciente de quaisquer benefícios que possam ser esperados da utilização desses resultados do projeto”, e então eles costumam perguntar: “Então, como posso ter Qualquer influência ou participação na gestão da realização de benefícios? ”

Isso é quando tal generalização que foi criada para tornar as coisas mais simples, na verdade, torna as coisas mais complicadas para ser entendido por algumas pessoas. Neste ponto, podemos ter gerentes de projeto se perguntando se a realização de benefícios realmente se aplica a todos e cada projeto, ou mesmo se por não gerenciar a mudança eles podem realmente considerar-se gerentes de projeto.

As respostas são: sim, a realização de benefícios se aplica a todos e cada projeto, e sim – acredite ou não – todos os gerentes de projeto estão gerenciando parte de um processo de mudança. Mesmo ao entregar produtos ou serviços a um cliente externo, a organização poderá realizar alguns benefícios mensuráveis, como aumento da participação no mercado, retenção de clientes e aumento da utilização de funcionários, entre outros. Da mesma forma, os projetos são muito susceptíveis de estar ajudando o cliente a implementar mudanças em sua organização e, em seguida, conseqüentemente perceber benefícios. Os clientes estão esperando o investimento feito para gerar algum tipo de benefício em troca, embora o gerente de projeto pode não saber exatamente o que eles estão esperando, o pagamento pelo serviço pode ser o único benefício esperado da perspectiva da organização que está entregando o projeto.

Vamos passar por um exemplo. Se o projeto está entregando software e a equipe do projeto sabe que benefício esperado é da utilização do software que eles estão desenvolvendo, é muito mais provável que a equipe vai trabalhar para a entrega de um software que pode realmente permitir a realização de tais Benefícios. A equipe pode até ir mais longe e construir mecanismos no sistema que permitirão o rastreamento posterior da realização dos benefícios. A equipe do projeto deve ser capaz de trabalhar com a organização cliente em algumas atividades de gerenciamento de realização de benefícios que fazem parte do plano de realização de benefícios.

Esta abordagem também é muito importante em projetos que não estão entregando produtos, mas sim serviços. Campos como consultoria, engenharia, gestão de eventos, pesquisa e desenvolvimento e marketing geralmente realizam projetos de prestação de serviços de acordo com requisitos. No entanto, se os benefícios esperados forem conhecidos pela equipe do projeto, é muito mais provável que o serviço fornecido permita a realização de tais benefícios.

Portanto, em primeiro lugar, gerenciar projetos é tudo sobre como gerenciar parte de um processo de mudança, mesmo se a mudança se aplica somente a um cliente externo. Em segundo lugar, mesmo que um projeto forneça um produto a outra organização ou pessoa, a equipe do projeto, consciente dos benefícios desejados e envolvida no processo de realização de benefícios, fará com que o projeto seja muito mais bem sucedido para permitir a realização dos benefícios esperados e Ser visto pelo cliente como um sucesso.

 

Carlos Serra vai apresentar um webinar gratuito com ITMPI em 24 de maio (em lingua inglesa)! Inscreva-se aqui: Benefits Identification and Tracking

Gestão da realização de benefícios e execução da estratégia

Introdução – contexto da realização de Benefícios

Ao longo das últimas décadas, as organizações têm desenvolvido gradualmente uma compreensão geral que todos os projetos são investimentos (principalmente em mudança organizacional) e, consequentemente, a realização potencial dos benefícios esperados/desejados têm sido cada vez mais reconhecida como o principal direcionador para as organizações na tomada de decisões de investimento.

Portanto, a partir de uma perspectiva de investimento, vemos claramente a relação entre o sucesso do projeto e realização de benefícios. Em outras palavras, um projeto é bem-sucedido quando os benefícios esperados são realizados em retorno pelo investimento feito. Isso faz muito sentido em um mundo que é essencialmente orientado para o lucro, onde os objetivos chave são maximizar a eficiência, eficácia e, portanto, o retorno do investimento.

No passado, os projetos tinham seu sucesso diretamente relacionada à entrega de resultados, o que não garante o retorno sobre o investimento e, consequentemente, não pode tem relação com o caso de negócio que, nos primeiros dias do ciclo de vida do projeto, havia apoiado a decisão de investimento. É encorajador ver que as organizações estão se tornando mais maduras na tomada de decisões de investimento. No entanto, a revolução precisa de apoio.

Pesquisadores e profissionais vêm empregando uma série de técnicas – antigas e novas – para gerir a jornade que se inicía a partir do caso de negócio até alcançar para a plena realização dos benefícios esperados. A gestão efficaz dessa jornada foi identificada como um forte influenciador do sucesso estratégico de projetos (Serra & Kunc, 2015). Uma série de contribuições tem sido desenvolvidas em torno da gestão da realização de benefícios – que também é chamada de Gestão de benefícios – que é uma área de conhecimento relativamente nova e que é diretamente ligada à gestão de projetos, mas que tem suas raízes na gestão de operações e na gestão estratégica de negócios.

O sucesso de programas e projetos leva ao sucesso do negócio

Embora hajam diversas contribuições para apoiar o sucesso na gestão de programas e projetos, não tanto progresso tem sido alcançado na conexão efetiva dessas práticas de gestão da realização de benefícios com as paráticas para a execução de estratégias de negócios e, consequentemente, para o sucesso da organização na realização dos seus objetivos estratégicos. Se considerarmos os programas e projetos como sendo investimentos, o sucesso de uma organização depende de quanto os seus programas e projetos irão permitir a realização de quaisquer benefícios esperados, porque isso vai nos dizer se o investimento valeu a pena ou não.

Assim, gestão da realização de benefícios pode ser aplicada não só para garantir que os programas e projetos de entreguem os produtos e resultados que irão viabilizar a realização dos benefícios desejados, mas em um nível mais estratégico para assegurar que a organização irá gerar o valor que foi planejado como principal objetivo estratégico .

Gestão da realização de benefícios apoiando o sucesso de negócio

Com base nas idéias acima, acreditamos que a gestão da realização de benefícios pode ser utilizada para apoiar a execução da estratégia de negócio e para assegurar a realização dos objetivos estratégicos. Para fazer isso, como ponto de partida, um número de organizações têm desenvolvido e implementado um “framework” para realização benefícios a nível empresarial que padroniza os processos, ferramentas e a abordagem para realização de benefícios na organização como um todo.

O “framework” para realização benefícios permite à organização gerir os diversos benefícios que se espera ter a realização viabilizada por todos os programas e projetos da organização de uma forma padrão e centralizada. A estrutura permite que as organizações também produzam uma estratégia de realização de benefícios a nível empresarial, que irá orientar a seleção e priorização de programas e projetos, de acordo com a estratégia global de negócios. Mais do que isso, tendo implementado esse tipo de processos padrão e estratégias, as organizações conseguem de forma mais fácil integrar a gestão dos seus investimentos em mudança – na forma de portfólios de projetos e programas – com a gestão de suas operações, ou seja, suas operações de rotina. Isso cria uma associação forte e clara que permite o controle total sobre o processo de mudança organizacional que engloba o ciclo de vida de programas e projetos e a consequente realização de benefícios como parte das operações de rotina.

Por ter implementado tais processos, as organizações também se tornam capazes de utilizar sistemas sofisticados de apoio a tomada de decisão para fornecer melhores opções relativas à carteira de investimentos em que estão em andamento. A lógica para os sistemas de apoio à tomada de decisão pode ser facilmente derivada da estratégia de realização de benefícios. Tendo este tipo de ferramenta, as decisões de cancelar um projeto ou de mudar a abordagem de entrega (priorização) a fim de maximizar os benefícios a serem alcançados podem ser tomadas mais facilmente, uma vez que são apoiadas por informações estruturadas e por alertas em tempo real.

Conclusão

A visão de que a entrega de projetos no prazo e orçamento são os principais critérios de sucesso para investimentos em projetos tem que mudar para uma visão em que o sucesso é alcançado pela realização dos benefícios que justificam o investimento no projeto. Esta abordagem é apoiada por uma série de “frameworks”, ferramentas e técnicas que permitem às organizações gerenciar a realização de benefícios a nível de programa e de projeto. Esperamos que essa abordagem continue evoluindo na direção de um foco ainda mais estratégico na gestão da criação de valor para a organização através de uma gestão de projetos mais abrangente, que integra o gerenciamento de portfólios, programas e projetos com as gestão de operações, a fim de garantir o sucesso na execução de estratégias de negócios .

Autores: Carlos Eduardo Martins Serra, MSc, PMP; Martin Kunc, PhD

Post 8 - PMI UKNota importante: Esse artigo foi originalmente publicado na edição de Junho de 2016 do periódico do PMI UK Chapter e está sendo republicado aqui com autorização do diretor de comunicações do PMI UK.

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Carlos SerraCarlos Serra Carlos Serra é certificado PMP (PMI), APMP (APM) e Prince2 Practitioner, tendo um mestrado em gestão de programas e projetos (Universidade de Warwick) e sendo bacharel em engenharia de produção (CEFET-RJ / Brasil). Desde 1999, ele tem trabalhado na gestão de projetos em diversos de setores de mercado, países e funções. Pelo lado acadêmico, ele produziu e apresentou palestras e aulas sobre gerenciamento de projetos para programas de MBA, conferências e cursos de formação, tem artigos escritos, ganhou prêmios acadêmicos e profissionais e trabalha como revisor de um jornal acadêmico. Seu livro sobre gestão da realização de benefícios será lançado nos próximos meses por CRC Press.

Martin KuncDr Martin Kunc é Professor Associado em Ciências de Gestão na Warwick Business School e tem um PhD em Ciência da Decisão da London Business School. Seus interesses de pesquisa estão na área de planejamento estratégico, modelagem de sistemas e tomada de decisão gerencial. Ele publicou mais de 25 artigos em diversos jornais acadêmicos como o Strategic Management Journal and Management Decision. Ele tem realizado projetos em diversos setores em questões de gestão estratégica.

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Estratégia Organizacional para Realização de Benefícios: Estabelecendo as bases para se maximizar o retorno sobre o investimento

Quando na escola, ouvi pela primeira vez sobre a análise custo-benefício, fez muito sentido para mim que se espere todos os investimentos (ou seja, custos) feitos por uma pessoa ou organização gerarem algum tipo de retorno (isto é, benefício). Essa foi provavelmente a primeira vez quando eu entendi benefícios em um sentido lógico e matemático, em vez de em uma forma genérica e imaterial.

Mais tarde, como um planejador de projetos, eu desenvolvi uma compreensão ainda melhor que um projeto é um investimento que é geralmente sujeito a algum tipo de avaliação de viabilidade, onde se espera que a relação benefício/custo seja maior que 1 o tanto quanto possível. Isso significa que se espera que projeto irá gerar benefícios financeiros que são maiores que os custos o tanto quanto possível. O resultado deste tipo de análise, juntamente com uma avaliação do alinhamento estratégico da iniciativa é o que leva as organizações a tomarem sua decisões de investimento.

No entanto, depois de trabalhar como gerente de projetos, eu aprendi que uma grande parte do raciocínio lógico que patrocinadores e analistas de negócios desenvolvem para apoiar o caso de negócio (ou caso de benefícios) na orientação da decisão de investimento pode não ser exatamente o que vamos experimentar na realidade. Da perspectiva de um gerente de projeto, isto pode ser (erroneamente) considerado algo aceitável que não requer qualquer tipo de ação, tendo em mente que não se espera os gerentes de projeto estarem por perto quando os benefícios são realizados, tendo em vista que os produtos do projeto já foram entregues e, consequentemente, a responsabilidade de fazer benefícios acontecerem já foi passada para alguém que está fora da organização do projeto. Apesar de não parecer justo, na realidade, os gerentes de projeto na maioria das vezes não são responsáveis diretos pela realização de quaisquer benefícios, o que faz sentido uma vez que os benefícios são realizados, sobretudo, após o encerramento do projeto.

Portanto, chegamos a um cenário desafiador em que os gerentes de projeto entregam produtos, enquanto as organizações estão na verdade esperando os benefícios serem realizados, ao passo que os investidores estão esperando as organizações gerarem lucro. Neste cenário, quem acompanha os benefícios ao longo de todo o ciclo de vida dos produtos do projeto para se certificar de que eles realmente acontecem como planejado?

Anos mais tarde, por liderar uma equipe processos de negócios e gerenciamento de desempenho de negócios, percebi como é importante para uma organização ter alguém monitorando o desempenho de seus principais processos de agregação de valor e também acompanhando os impactos reais (benefícios) de quaisquer iniciativas de investimento (projetos) em comparação com as linhas de base de desempenho. Isso é realmente crucial e pode ser feito por uma série de papéis organizacionais, com por exemplo, um dono de processo de negócio, a área patrocinadora do projeto, ou um departamento de gestão de processos de negócios ou de gerenciamento do desempenho dos negócios (às vezes independente e de atuação multi-funcional).

Se entendermos a estratégia de negócios como um plano que orienta as mudanças no ambiente organizacional existente no sentido de se obter das metas de desempenho de processos de negócios através da criação de novas capacidades ou da melhoria das já existentes, facilmente se identifica a necessidade de um forte alinhamento entre a projetos e operações, a fim de se ter sucesso na implementação das estratégias de negócios.

Durante a última década, enquanto trabalhei para alguns PMOs no nível de portifólio, tornou-se ainda mais claro para mim o quão valioso pode ser para uma organização ter PMOs estratégicos ou táticos. Tais PMOs fornecem suporte para a carteira de projetos no alinhamento entre dia-a-dia de operações, gestão da estratégia e gerenciamento de projetos na realização de benefícios ao longo dos ciclos de vida de programas / projetos e, consequentemente, na entrega dessa responsabilidade para outra função organizacional que irá acompanhar o desempenho de processos de negócios e os benefícios no dia-a-dia das operações. Eu também percebi quão difícil esta tarefa pode ser se não for bem definida por uma estratégia global que orienta o alinhamento direto entre os papéis e processos mencionados aqui.

Com base no cenário descrito acima, podemos destacar três grupos-chave de funções que se espera trabalharem em conjunto a fim de maximizar o retorno sobre o investimento. Refiro-me a: (1) Governança da Realização de Benefícios, (2) Entrega de Programas e Projetos, e (3) Donos de Beneficios.

Key roles

Key groups of roles for Enterprise Benefits Realization Management

Esse é o ponto onde se estabelece uma estratégia organizacional de realização de benefícios. Além de esclarecer o conjunto de processos e ferramentas a serem utilizados para a gestão de realização de benefícios, ela fornece para a organização um caminho claro para se ir do planejamento de uma variedade de iniciativas estratégicas até o alcançe efetivo dos objectivos estratégicos. Ela traduz o valor de cada iniciativa em indicadores tangíveis e mensuráveis que permitem que PMOs e departamentos de gestão de processos de negócios ou departamentos de gerenciamento de desempenho de negócios trabalhem de forma alinhada no apoio aos projetos e ao dia-a-dia operacional da organização na execução da estratégia de negócios, e consequentemente na geração de valor para os acionistas e quaisquer outras partes interessadas.

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Esse artigo foi originalmente publicado no website Accelerating IT Success, em 27 de Maio de 2016.

Saiba mais sobre esse assunto, assistindo o webinar ‘Implementando uma Estratégia Organizacional para Realização Benefícios’, que será apresentado ao vivo em inglês no website ITMPI no dia 2 de Junho de 2016 e depois estará disponível somente em inglês no mesmo website para visualização on-demand.

Mais sobre este tema também estará disponível em um livro de minha autoria que será lançado no terceiro trimestre de 2016.

Gerenciamento da realização de benefícios explicado de forma simples

Eu recentemente tive a experiencia de uma gerente de projetos de destaque no Reino Unido e internacionalmente ter resumido minha apresentação sobre Gerenciamento da realização de benefícios e sucesso de projetos no PMI Global Congress EMEA (Maio/2015) de uma forma que é provavelmente melhor do que eu mesmo o faria. Elizabeth Harrin de forma inteligente dividiu a primeira metade da minha apresentação em 4 partes, o que na minha opinião tornou a leitura fácil e agradável.  Eu tomei conhecimento da iniciativa depois que os posts foram publicados no site/comunidade do PMI ProjectManagement.com, o que foi uma ótima surpresa que me fez sentir muito feliz e honrado.

Minha apresentação foi uma versão revisada do webinar gestão de realização de benefícios e sucesso do projeto (originalmente apresentado para a comunidade de práticas de gerenciamento organizacional de projetos do PMI), que eu ampliei com resultados de pesquisas mais recentes. A sua primeira metade, que foi resumida em seus quatro posts, proporcionava um breve panorama da gestão de realização de benefícios.

A primeira parte é uma introdução à gestão de benefícios (realização de benefícios: O básico explicado, @The Money Files), onde ela explica que benefícios gerados a partir de mudança que ocorre para mover o negócio de um estado atual para um desejado estado futuro – ou ‘Visão’. Ela apresenta um belo desenho feito à mão que é o redesenho de uma foto de um dos meus artigos de pesquisa publicados pelo International Journal of Project Management (abaixo).

Filling the value gap

Filling the value gap

Imagem 1: preenchendo a lacuna de valor (adaptado de Serra & Kunc, 2015)

Em seguida, o post explica o significado de ‘perceber’, como ‘fazendo com que algo aconteça’,’ fazendo as pessoas cientes de que aconteceu’ e ‘gerando dinheiro com isso’. Ele também observa os problemas de tradução que podem acontecer quando o termo é usado em outros idiomas. Apresenta também a minha explicação de que, em termos simples, “realização de benefícios  é um processo para fazer benefícios acontecerem e também para fazer as pessoas plenamente conscientes deles durante todo o processo.

Note que ‘Benefits management: Lost or found in translation’, que é uma análise abrangente da propagação da gestão de benefícios em todo o mundo e em diferentes idiomas, foi publicado recentemente por Richard Breese, Steve Jenner, John Thorp e eu (Breese et al., 2015).

O post conclui explicando gestão de realização de benefícios como um processo que envolve vários papéis diferentes em uma organização e que começa antes do início de um ciclo de vida do projeto e vai muito além do seu fim.

O segundo post apresenta ferramentas e papéis para gestão da realização de benefícios (ferramentas e funções para gerenciamento de realização de benefícios, @ The Money Files). Ele sinaliza a complexidade que existe em torno de gestão de realização de benefícios (GRB) – que é talvez  porque as organizações no Reino Unido estão cada vez mais contratando especialistas nesta área. Em seguida, é apresentada uma lista de ferramentas de GRB e cada ferramenta é brevemente descrita. Eu realmente gostei da maneira que ela acrescentou suas visões adicionamlmente ao resumo dos meus comentários sobre cada ferramenta. Depois disso, ela apresenta os três principais grupos de funções que eu empreguei para classificar as diferentes perspectivas envolvidas no processo de realização de benefícios – o que está alinhado com o brilhante modelo proposto por Zwikael e Smyrk (2011).

O terceiro post (como a realização de benefícios pode ser gerenciada?, @ The Money Files ) fala sobre a jornada após a entrega dos produtos do projeto até a realização dos objetivos estratégicos organizacionais. A relação entre as etapas deste processo é ilustrada por outro desenho muito bacana feito a mão que recria a outra figura do meu artigo de pesquisa (abaixo). Ela explica que os grupos de processos para gerenciar tal jornada podem ser divididos em planejamento de benefícios, revisão e medição benefícios e então realização de benefícios, todos estes alinhados por uma estratégia organizacional de gestão de realização de benefícios.

Benefits Dependency Network

Imagem 2: Rede de dependências de benefícios (adaptado de Serra & Kunc, 2015)

O quarto e último post da série, enfoca a utilização eficaz da gestão da realização de benefícios por uma organização (5 barreiras à gestão eficaz de realização de benefícios?, @ The Money Files ). Ele explica os 5 pontos-chave encontrados pela minha pesquisa, que são:

  • Níveis de competências organizacionais nas habilidades técnicas exigidas pelo gerenciamento da realização de benefícios.
  • Cultura organizacional em torno de sucesso do projeto e gestão estratégica.
  • Integração entre os processos de negócios e departamentos e/ou funções.
  • Processos específicos para a gestão de realização de benefícios, especialmente quando projetos entregam produtos para clientes que são externos à organização.
  • Estratégias de realização de benefícios em nível corporativo, cobrindo todo o ciclo de realização de benefícios.

Eu já venho mencionando esses 5 pontos há algum tempo em algumas de minhas publicações assim como em entrevistas e apresentações. Esses são produtos científicos, resultados de minha pesquisa. No entanto,  cerca de duas semanas atrás, colega me pediu dicas realmente chave para uma organização ter sucesso no gerenciamento da realização de benefícios – tinha que ser algo novo, da minha experiência. Após um minuto de reflexão, partilhei o meu ponto de vista sobre dois aspectos muito importantes para garantir não só o sucesso no gerenciamento de realização de benefícios, mas o sucesso empresarial:

  • Gerir o seu negócio como um negócio tem que ser gerenciado: ter uma estratégia de negócios claramente definida e gerenciar a execução de sua estratégia. Saber que cada uma das suas iniciativas (investimentos) visa apoiar a realização de determinados objectivos.
  • Conhecer seus processos e controlar seu desempenho: ter um modelo de negócios claramente definido (e se possível uma cadeia de valor) para que você saiba os processos de geram valor ao seu negócio, e então você possa gerenciar seu desempenho. Só controlando o desempenho dos seus processos que você pode realmente melhora-los.

Estes dois soam muito mais como uma recomendação para líderes de negócios do que para os gerentes de projeto. Talvez seja porque muito mais do que influenciam no sucesso de projeto, o gerenciamento da realização de beneficios tem influência sobre o sucesso estratégico do projeto e sobre a criação de valor para o negócio (Serra & Kunc, 2013; Serra & Kunc, 2015).

Espero que goste deste post. Se você tiver interesse neste assunto, eu recomendo que você dê uma lida nos postos de Elizabeth Harrin – eles são muito bons.

Análise de Partes Interessadas: Matriz de Poder/Influência-Interesse

Um colega meu recentemente comentou comigo sobre o desafio de criar um plano de gerenciamento de um grupo enorme de partes interessadas. Eu achei essa questão bem interessante, então eu resolvi compartilhar a minha sugestão aqui no blog, porque ela pode ser a duvida de outras pessoas.

Um plano de gerenciamento de partes interessadas combina vários elementos, entre eles a definição, identificação e análise das partes interessadas em um projeto ou programa assim como um plano de ações para gerencia-los. Alguns planos se limitam a identificar os indivíduos, mas eu penso que sem ações definidas, não podemos chamar esse documento de um plano.

Basicamente, com um grande número de partes interessadas, a análise se um tanto quanto assustadora, numa primeira instância. Então você precisa de alguma forma agrupar essas partes interessadas e também agrupar as ações associadas ao seu gerenciamento por tipos. A padronização de ações vai reduzir o esforço necessário para se gerenciar um grupo muito grande de indivíduos.

Existem alguns modelos para ajudar isso, mas eu vou focar em um bem simples e em seus desdobramentos.

Um modelos muito usado (que talvez seja o mais famoso) é a análise de Poder e Interesse (Mendelow’s matrix). Na análise de Poder e Interesse, você divide as suas partes interessadas em quatro grupos. O modelo recomenda um tipo específico de tratamento para cada um desses grupos.

Preenchida a matriz, para cada grupo, você vai definir no seu plano de gerenciamento de partes interessadas uma série de ações que irão materializar o tipo de tratamento recomendado para o grupo. A maioria dessas ações você vai posteriormente detalhar no seu plano de comunicação.

Similar a esse modelo, existe modelo o de Poder e Influência, que basicamente funciona do mesmo modo, mas substitui interesse por influência.

Existe ainda outro modelo que combina poder e influência na mesma coluna e analisa interesse separadamente (Eden e Ackermann, 1998).

Stakeholders Analysys

Partindo desses modelos, você pode adicionar outros critérios de priorização intra-grupos, se achar necessário. O mais importante é que baseado nos critérios de análise, como sugerido pelos modelos acima, você use 4, 6 ou qualquer outro número de tipos de tratamento padrão para definir em linhas gerais como você pretende tratar cada grupo de indivíduos. O importante é adotar um modelo e usar um conjunto padrão de critérios para classificar as partes interessadas.

O próximo passo seria detalhar as ações propostas para o gerenciamento de cada grupo no documento do plano de gerenciamento de partes interessadas. O ultimo e mais importante passo seria adicionar essas ações ao plano de comunicações e consequentemente ao cronograma do projeto (porque é lá que elas vão acabar sendo controladas na prática).

Gerenciamento da Realização de Benefícios e sucesso de projetos: novo artigo de pesquisa (International Journal of Project Management)

Gerenciamento da realização de benefícios (também conhecido como gerenciamento de benefícios de projetos ou gerenciamento de benefícios) tem estado sob os holofotes na comunidade de gerenciamento de projetos nestes últimos anos. A “nova” disciplina tem sido cada vez mais estudada e empregada por organizações e profissionais, como um conjunto de processos que podem assegurar a execução das estratégias de negócios e a criação de valor, através da entrega e da integração dos requisitos de projeto e programa no dia-a-negócio.

Cerca de três anos atrás, eu comecei meu mestrado em gerenciamento de programas e projetos na WMG – Universidade de Warwick (Reino Unido), com o objetivo de identificar se o gerenciamento de benefícios poderia ser um elo perdido entre o gerenciamento de projetos e as estratégias de negócios. O impacto da governança no sucesso do projeto era uma questão que eu tinha observado várias vezes nos últimos 12 anos da minha carreira em Gestão de Projetos, mas eu nunca tinha tido tempo suficiente para investigar o assunto com mais profundidade. Então, contando com o apoio de várias organizações e profissionais, tais como PMI e APM-UK, eu coletei mais de 300 respostas para meus questionários. Um conjunto de modelos estatísticos me ajudou a identificar o impacto dessas práticas em diferentes perspectivas de sucesso de projetos. Os resultados de minha pesquisa são, então, uma prova do quanto estas práticas podem influenciar o sucesso de projetos por uma perspectiva estratégica, assegurando que projetos entregam o valor esperado e são estrategicamente alinhados ao negócio.

Em 2012, eu produzi um artigo que foi premiado com prêmio Estudante de Pós-graduação 2012, conferido pelo grupo de Gerenciamento de Benefícios da Association for Project Management do Reino Unido (web page da APM sobre a premiação). Eu também submeti meus resultados para o Project Management Institute (PMI), como um participante do seu programa de pesquisas.

Depois de um refinamento adicional da análise, Dr Martin Kunc (Warwick Business School) e eu trabalhamos em um artigo de pesquisa acadêmica que foi revisto por pares e recentemente aceito para publicação pelo International Journal of Project Management. Embora o artigo ainda esteja na fila para publicação em papel, ele já está disponível para download no site da editora.

Caso você tenha interesse neste assunto, o artigo de pesquisa completo (em inglês) está disponível gratuitamente para download no link abaixo:

Benefits Realisation Management and its influence on project success and on the execution of business strategies – Download a partir to site University of Warwick – WRAP.

Meus resultados anteriores da mesma pesquisa (em inglês) estão ainda disponíveis gratuitamente para download nos links abaixo:

The influence of Benefits Realisation Management on the success of projects in Brazil, the United Kingdom and the United States of America (Serra, 2013), vencedor do pós-2012 prêmio estudante, desde o SIG de gestão de benefícios da Associação para gerenciamento de projetos. – Download a partir do site da APM – UK.

Benefits Realization Management and its influence on project success, project governance, and execution of business strategy – Analysis of Brazil, the United Kingdom, and the United States of America (Serra & Kunc, 2013) – Download a partir do site do PMI.

Esse ultimo reporte acima, foi traduzido para o Português e está disponível gratuitamente para download no link abaixo:

Gerenciamento da realização de benefícios e sua influência sobre o sucesso de projetos, governança e execução da estratégia de negócios – análise do Brasil, Reino Unido e Estados Unidos da América (Serra, 2013) – Download a partir do site researchgate.net.

Quaisquer comentários ou opiniões são muito bem-vindos.

Mestrado em Gestão de Programas e Projetos na Universidade de Warwick

Vários amigos e colegas me perguntam sobre a minha experiência de fazer um mestrado em Gestão de Programas e Projetos na Universidade de Warwick, no Reino Unido. Eles querem saber sobre a universidade e sobre as aulas, mas também sobre a rotina, desafios, benefícios, entre muitas outras coisas.

Pode ser porque em 2011, com cerca de 12 anos de experiência de trabalho, eu decidi deixar o Brasil e meu emprego no quente e ensolarado Rio de Janeiro para iniciar “uma aventura” no frio e cinza outro lado do Atlântico, em busca de desenvolvimento pessoal e profissional.

No final de um ano inteiro de trabalho duro, a “aventura” se provou ser na verdade uma incrível experiência de aprendizagem multicultural. Meu mestrado em Gestão de Programas e Projetos na Universidade de Warwick certamente valeu o investimento e todo o esforço.Warwick 1

A fim de tornar a minha experiência disponível para mais pessoas, eu dei uma série de entrevistas para o blog Universia, em 2012. Elas ainda estão disponíveis online. Assim, caso você também queira saber sobre a minha experiência, por favor, visite os links abaixo:

Brasileiros na Universidade de Warwick (Reino Unido) – Parte 1 (pagina em português)

Brasileiros na Universidade de Warwick (Reino Unido) – Parte 2 (pagina em português)

Brasileiros na Universidade de Warwick (Reino Unido) – Parte 3 (pagina em português)

Eu também dei uma entrevista sobre o mesmo tema para a seção de perfil de ex-alunos do site da WMG, a que também pode ter acesso visitando o link abaixo:

Carlos Serra – Alumni Profile – WMG Website (pagina em Inglês)

Espero que gostem da leitura e achem a informação útil. Quem sabe se ela possa, talvez, motivar alguém mais a entrar em uma “aventura” similar?

Alguns dos nossos temas em gerenciamento de projetos

Como discutido em nosso post anterior, projetos e programas têm sido utilizados há milhares de anos para gerenciar a execução das estratégias de negócios. Mais recentemente, talvez desde a última metade do século passado estes têm sido cada vez mais reconhecidos como a melhor maneira de se fazer isso. Com uma maior relevância, novas técnicas estão sendo constantemente criadas e novas áreas de conhecimento sendo descobertas ou melhor exploradas, a fim de melhorar a nossa capacidades para alcançar o sucesso. A discussão sobre os seguintes temas-chave de gerenciamento de projetos vai ajudar-nos a enveredar cada vez mais nesta jornada para um mundo projetizado.

Gerenciamento da Realização de Benefícios:

O gerenciamento de benefícios realização garante que os projetos e programas entreguem os resultados exigidos pela estratégia de negócios da organização. Mais do que isso, ele também garante o controle contínuo desses resultados para assegurar que sejam incorporados na rotina empresarial.

Gerenciamento do Portifolio de projetos:

Gerenciamento de portfólio de projetos garante a eficácia estratégica de projetos da organização, através da aplicação das melhores práticas em áreas como a seleção, avaliação, priorização e controle de projetos.

Escritórios de Gerenciamento de Projetos e Programas:

Os escritórios de gerenciamento de projetos e programas podem ser concebidos de diferentes maneiras para garantir a execução bem-sucedida de projetos e programas da organização. Eles podem variar de um repositório de boas práticas e conhecimento do projeto para um centro de excelência, o que cria metodologias e gerencia projetos e programas. O modelo mais adequado depende de vários fatores, tais como os objetivos e o modelo de negócios.

Gerenciamento de Projetos e Programas:

O gerenciamento de projetos e programas são conjuntos de técnicas empregadas para garantir a entrega de necessidades de negócios não rotineiras de forma gerenciável e bem sucedida. Aliado ao gerenciamento do desempenho do negocio, estas técnicas proporcionam um caminho para a efetiva execução das estratégias de negócios.

Project Management keywords br

Por que “Projectizing”?

Desde que os primeiros seres humanos começaram a andar ao redor do mundo, podemos considerar que havia pessoas gradualmente “projetizando” (em inglês “projectizing”) a forma como fazemos as coisas. Talvez não exatamente como nós atualmente entendemos Gerenciamento de Projetos e, certamente, usando muito menos técnicas, mas havia, certamente, projetos e gerentes de projeto.

Um bom exemplo vem de 2.650 AC, durante a construção da primeira pirâmide do Egito. Naquela época, o rei Djoser, cliente e patrocinador, exigiu que seus arquitetos construíssem este tipo especial de edifício, que se diz que por muitos motivos, seria capaz de lhe proporcionar uma tranquila viagem para a sua vida após a morte, bem como alguns outros benefícios.

Podemos considerar que era um grande programa, uma vez que tinha a intenção de contribuir diretamente para um ou mais dos objetivos estratégicos do rei Djoser. Apesar de ter sido 4.700 anos atrás, eles já sabiam que este tipo de programa precisaria ter alguém totalmente responsável pelos resultados. Talvez essa pessoa fosse ainda mais responsável do que seria hoje em dia, uma vez que esses gerentes de programas podiam perder suas vidas no caso de falha. Então, eles escolheram o vizir Imhotep para esta tarefa.building-pyramids-ed

Depois de identificadas as expectativas das mais relevantes partes interessadas, definidos os benefícios esperados e criados os Indicadores Chave de Performance para um melhor controle, Imhotep e seus arquitetos (equipe do projeto) decidiu construir seis Mastabas, um em cima do outro (Mastabas eram câmaras funerárias egípcias). Eles, provavelmente, “contrataram” milhares de escravos e executaram este programa desafiador. No final, eles tinham construído uma pirâmide com 197 metros de altura (60 metros) como parte de um complexo de 37 acres (15 hectares). Mesmo para os números de hoje, temos que reconhecê-lo como um programa muito grande e complexo.

Este programa foi considerado um sucesso, uma vez que entregou o resultado esperado pelo Rei e também é considerado como a inspiração para todas as outras pirâmides egípcias. O rei concedeu o título de “chefe de escultores” ao gerente do programa, Imhotep, que tem seu nome gravado em uma das estátuas do rei.

No entanto, analisando pela perspectiva atual, pode-se dizer que o KPI mais importante era dificilmente mensurável, uma vez que ninguém pode dizer como ou mesmo se o rei chegou a ter sua vida após a morte. Além disso, essa pirâmide não tinha uma forma perfeita, o que exigiu um grande esforço das próximas gerações, a fim de construir uma pirâmide com faces lisas. Apesar de podermos ter este programa como uma referência, não podemos dizer que foi um total sucesso, ou podemos? 

Portanto, baseado na evolução do gerenciamento de projetos ao longo dos séculos, este blog vai discutir temas relacionados ao gerenciamento de projetos (incluindo programas, portfolios, benefícios, governança, etc.) vendo esses temas pela perspectiva de que eles estão em constante evolução. Isso significa que estamos sempre aprendendo, descobrindo e criando.

Assim, há muito espaço para comentar, discutir e debater. Mesmo quando algumas pessoas discordam sobre uma idéia, isso pode ser visto de forma positiva. Como disse Gandhi: “A discordância honesta é muitas vezes um bom sinal de progresso”.

Os próximos posts vão continuar esta história, movendo sua atencao para mais modernas pirâmides e programas…

Mais informações sobre a Pirâmide de Djoser podem ser encontrados em http://en.wikipedia.org/wiki/Pyramid_of_Djoser