Estratégia Organizacional para Realização de Benefícios: Estabelecendo as bases para se maximizar o retorno sobre o investimento

Quando na escola, ouvi pela primeira vez sobre a análise custo-benefício, fez muito sentido para mim que se espere todos os investimentos (ou seja, custos) feitos por uma pessoa ou organização gerarem algum tipo de retorno (isto é, benefício). Essa foi provavelmente a primeira vez quando eu entendi benefícios em um sentido lógico e matemático, em vez de em uma forma genérica e imaterial.

Mais tarde, como um planejador de projetos, eu desenvolvi uma compreensão ainda melhor que um projeto é um investimento que é geralmente sujeito a algum tipo de avaliação de viabilidade, onde se espera que a relação benefício/custo seja maior que 1 o tanto quanto possível. Isso significa que se espera que projeto irá gerar benefícios financeiros que são maiores que os custos o tanto quanto possível. O resultado deste tipo de análise, juntamente com uma avaliação do alinhamento estratégico da iniciativa é o que leva as organizações a tomarem sua decisões de investimento.

No entanto, depois de trabalhar como gerente de projetos, eu aprendi que uma grande parte do raciocínio lógico que patrocinadores e analistas de negócios desenvolvem para apoiar o caso de negócio (ou caso de benefícios) na orientação da decisão de investimento pode não ser exatamente o que vamos experimentar na realidade. Da perspectiva de um gerente de projeto, isto pode ser (erroneamente) considerado algo aceitável que não requer qualquer tipo de ação, tendo em mente que não se espera os gerentes de projeto estarem por perto quando os benefícios são realizados, tendo em vista que os produtos do projeto já foram entregues e, consequentemente, a responsabilidade de fazer benefícios acontecerem já foi passada para alguém que está fora da organização do projeto. Apesar de não parecer justo, na realidade, os gerentes de projeto na maioria das vezes não são responsáveis diretos pela realização de quaisquer benefícios, o que faz sentido uma vez que os benefícios são realizados, sobretudo, após o encerramento do projeto.

Portanto, chegamos a um cenário desafiador em que os gerentes de projeto entregam produtos, enquanto as organizações estão na verdade esperando os benefícios serem realizados, ao passo que os investidores estão esperando as organizações gerarem lucro. Neste cenário, quem acompanha os benefícios ao longo de todo o ciclo de vida dos produtos do projeto para se certificar de que eles realmente acontecem como planejado?

Anos mais tarde, por liderar uma equipe processos de negócios e gerenciamento de desempenho de negócios, percebi como é importante para uma organização ter alguém monitorando o desempenho de seus principais processos de agregação de valor e também acompanhando os impactos reais (benefícios) de quaisquer iniciativas de investimento (projetos) em comparação com as linhas de base de desempenho. Isso é realmente crucial e pode ser feito por uma série de papéis organizacionais, com por exemplo, um dono de processo de negócio, a área patrocinadora do projeto, ou um departamento de gestão de processos de negócios ou de gerenciamento do desempenho dos negócios (às vezes independente e de atuação multi-funcional).

Se entendermos a estratégia de negócios como um plano que orienta as mudanças no ambiente organizacional existente no sentido de se obter das metas de desempenho de processos de negócios através da criação de novas capacidades ou da melhoria das já existentes, facilmente se identifica a necessidade de um forte alinhamento entre a projetos e operações, a fim de se ter sucesso na implementação das estratégias de negócios.

Durante a última década, enquanto trabalhei para alguns PMOs no nível de portifólio, tornou-se ainda mais claro para mim o quão valioso pode ser para uma organização ter PMOs estratégicos ou táticos. Tais PMOs fornecem suporte para a carteira de projetos no alinhamento entre dia-a-dia de operações, gestão da estratégia e gerenciamento de projetos na realização de benefícios ao longo dos ciclos de vida de programas / projetos e, consequentemente, na entrega dessa responsabilidade para outra função organizacional que irá acompanhar o desempenho de processos de negócios e os benefícios no dia-a-dia das operações. Eu também percebi quão difícil esta tarefa pode ser se não for bem definida por uma estratégia global que orienta o alinhamento direto entre os papéis e processos mencionados aqui.

Com base no cenário descrito acima, podemos destacar três grupos-chave de funções que se espera trabalharem em conjunto a fim de maximizar o retorno sobre o investimento. Refiro-me a: (1) Governança da Realização de Benefícios, (2) Entrega de Programas e Projetos, e (3) Donos de Beneficios.

Key roles

Key groups of roles for Enterprise Benefits Realization Management

Esse é o ponto onde se estabelece uma estratégia organizacional de realização de benefícios. Além de esclarecer o conjunto de processos e ferramentas a serem utilizados para a gestão de realização de benefícios, ela fornece para a organização um caminho claro para se ir do planejamento de uma variedade de iniciativas estratégicas até o alcançe efetivo dos objectivos estratégicos. Ela traduz o valor de cada iniciativa em indicadores tangíveis e mensuráveis que permitem que PMOs e departamentos de gestão de processos de negócios ou departamentos de gerenciamento de desempenho de negócios trabalhem de forma alinhada no apoio aos projetos e ao dia-a-dia operacional da organização na execução da estratégia de negócios, e consequentemente na geração de valor para os acionistas e quaisquer outras partes interessadas.

——————————————————————————————————————————–

Esse artigo foi originalmente publicado no website Accelerating IT Success, em 27 de Maio de 2016.

Saiba mais sobre esse assunto, assistindo o webinar ‘Implementando uma Estratégia Organizacional para Realização Benefícios’, que será apresentado ao vivo em inglês no website ITMPI no dia 2 de Junho de 2016 e depois estará disponível somente em inglês no mesmo website para visualização on-demand.

Mais sobre este tema também estará disponível em um livro de minha autoria que será lançado no terceiro trimestre de 2016.