Gestão da realização de benefícios e execução da estratégia

Introdução – contexto da realização de Benefícios

Ao longo das últimas décadas, as organizações têm desenvolvido gradualmente uma compreensão geral que todos os projetos são investimentos (principalmente em mudança organizacional) e, consequentemente, a realização potencial dos benefícios esperados/desejados têm sido cada vez mais reconhecida como o principal direcionador para as organizações na tomada de decisões de investimento.

Portanto, a partir de uma perspectiva de investimento, vemos claramente a relação entre o sucesso do projeto e realização de benefícios. Em outras palavras, um projeto é bem-sucedido quando os benefícios esperados são realizados em retorno pelo investimento feito. Isso faz muito sentido em um mundo que é essencialmente orientado para o lucro, onde os objetivos chave são maximizar a eficiência, eficácia e, portanto, o retorno do investimento.

No passado, os projetos tinham seu sucesso diretamente relacionada à entrega de resultados, o que não garante o retorno sobre o investimento e, consequentemente, não pode tem relação com o caso de negócio que, nos primeiros dias do ciclo de vida do projeto, havia apoiado a decisão de investimento. É encorajador ver que as organizações estão se tornando mais maduras na tomada de decisões de investimento. No entanto, a revolução precisa de apoio.

Pesquisadores e profissionais vêm empregando uma série de técnicas – antigas e novas – para gerir a jornade que se inicía a partir do caso de negócio até alcançar para a plena realização dos benefícios esperados. A gestão efficaz dessa jornada foi identificada como um forte influenciador do sucesso estratégico de projetos (Serra & Kunc, 2015). Uma série de contribuições tem sido desenvolvidas em torno da gestão da realização de benefícios – que também é chamada de Gestão de benefícios – que é uma área de conhecimento relativamente nova e que é diretamente ligada à gestão de projetos, mas que tem suas raízes na gestão de operações e na gestão estratégica de negócios.

O sucesso de programas e projetos leva ao sucesso do negócio

Embora hajam diversas contribuições para apoiar o sucesso na gestão de programas e projetos, não tanto progresso tem sido alcançado na conexão efetiva dessas práticas de gestão da realização de benefícios com as paráticas para a execução de estratégias de negócios e, consequentemente, para o sucesso da organização na realização dos seus objetivos estratégicos. Se considerarmos os programas e projetos como sendo investimentos, o sucesso de uma organização depende de quanto os seus programas e projetos irão permitir a realização de quaisquer benefícios esperados, porque isso vai nos dizer se o investimento valeu a pena ou não.

Assim, gestão da realização de benefícios pode ser aplicada não só para garantir que os programas e projetos de entreguem os produtos e resultados que irão viabilizar a realização dos benefícios desejados, mas em um nível mais estratégico para assegurar que a organização irá gerar o valor que foi planejado como principal objetivo estratégico .

Gestão da realização de benefícios apoiando o sucesso de negócio

Com base nas idéias acima, acreditamos que a gestão da realização de benefícios pode ser utilizada para apoiar a execução da estratégia de negócio e para assegurar a realização dos objetivos estratégicos. Para fazer isso, como ponto de partida, um número de organizações têm desenvolvido e implementado um “framework” para realização benefícios a nível empresarial que padroniza os processos, ferramentas e a abordagem para realização de benefícios na organização como um todo.

O “framework” para realização benefícios permite à organização gerir os diversos benefícios que se espera ter a realização viabilizada por todos os programas e projetos da organização de uma forma padrão e centralizada. A estrutura permite que as organizações também produzam uma estratégia de realização de benefícios a nível empresarial, que irá orientar a seleção e priorização de programas e projetos, de acordo com a estratégia global de negócios. Mais do que isso, tendo implementado esse tipo de processos padrão e estratégias, as organizações conseguem de forma mais fácil integrar a gestão dos seus investimentos em mudança – na forma de portfólios de projetos e programas – com a gestão de suas operações, ou seja, suas operações de rotina. Isso cria uma associação forte e clara que permite o controle total sobre o processo de mudança organizacional que engloba o ciclo de vida de programas e projetos e a consequente realização de benefícios como parte das operações de rotina.

Por ter implementado tais processos, as organizações também se tornam capazes de utilizar sistemas sofisticados de apoio a tomada de decisão para fornecer melhores opções relativas à carteira de investimentos em que estão em andamento. A lógica para os sistemas de apoio à tomada de decisão pode ser facilmente derivada da estratégia de realização de benefícios. Tendo este tipo de ferramenta, as decisões de cancelar um projeto ou de mudar a abordagem de entrega (priorização) a fim de maximizar os benefícios a serem alcançados podem ser tomadas mais facilmente, uma vez que são apoiadas por informações estruturadas e por alertas em tempo real.

Conclusão

A visão de que a entrega de projetos no prazo e orçamento são os principais critérios de sucesso para investimentos em projetos tem que mudar para uma visão em que o sucesso é alcançado pela realização dos benefícios que justificam o investimento no projeto. Esta abordagem é apoiada por uma série de “frameworks”, ferramentas e técnicas que permitem às organizações gerenciar a realização de benefícios a nível de programa e de projeto. Esperamos que essa abordagem continue evoluindo na direção de um foco ainda mais estratégico na gestão da criação de valor para a organização através de uma gestão de projetos mais abrangente, que integra o gerenciamento de portfólios, programas e projetos com as gestão de operações, a fim de garantir o sucesso na execução de estratégias de negócios .

Autores: Carlos Eduardo Martins Serra, MSc, PMP; Martin Kunc, PhD

Post 8 - PMI UKNota importante: Esse artigo foi originalmente publicado na edição de Junho de 2016 do periódico do PMI UK Chapter e está sendo republicado aqui com autorização do diretor de comunicações do PMI UK.

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Carlos SerraCarlos Serra Carlos Serra é certificado PMP (PMI), APMP (APM) e Prince2 Practitioner, tendo um mestrado em gestão de programas e projetos (Universidade de Warwick) e sendo bacharel em engenharia de produção (CEFET-RJ / Brasil). Desde 1999, ele tem trabalhado na gestão de projetos em diversos de setores de mercado, países e funções. Pelo lado acadêmico, ele produziu e apresentou palestras e aulas sobre gerenciamento de projetos para programas de MBA, conferências e cursos de formação, tem artigos escritos, ganhou prêmios acadêmicos e profissionais e trabalha como revisor de um jornal acadêmico. Seu livro sobre gestão da realização de benefícios será lançado nos próximos meses por CRC Press.

Martin KuncDr Martin Kunc é Professor Associado em Ciências de Gestão na Warwick Business School e tem um PhD em Ciência da Decisão da London Business School. Seus interesses de pesquisa estão na área de planejamento estratégico, modelagem de sistemas e tomada de decisão gerencial. Ele publicou mais de 25 artigos em diversos jornais acadêmicos como o Strategic Management Journal and Management Decision. Ele tem realizado projetos em diversos setores em questões de gestão estratégica.

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