Gestão da realização de benefícios e execução da estratégia

Introdução – contexto da realização de Benefícios

Ao longo das últimas décadas, as organizações têm desenvolvido gradualmente uma compreensão geral que todos os projetos são investimentos (principalmente em mudança organizacional) e, consequentemente, a realização potencial dos benefícios esperados/desejados têm sido cada vez mais reconhecida como o principal direcionador para as organizações na tomada de decisões de investimento.

Portanto, a partir de uma perspectiva de investimento, vemos claramente a relação entre o sucesso do projeto e realização de benefícios. Em outras palavras, um projeto é bem-sucedido quando os benefícios esperados são realizados em retorno pelo investimento feito. Isso faz muito sentido em um mundo que é essencialmente orientado para o lucro, onde os objetivos chave são maximizar a eficiência, eficácia e, portanto, o retorno do investimento.

No passado, os projetos tinham seu sucesso diretamente relacionada à entrega de resultados, o que não garante o retorno sobre o investimento e, consequentemente, não pode tem relação com o caso de negócio que, nos primeiros dias do ciclo de vida do projeto, havia apoiado a decisão de investimento. É encorajador ver que as organizações estão se tornando mais maduras na tomada de decisões de investimento. No entanto, a revolução precisa de apoio.

Pesquisadores e profissionais vêm empregando uma série de técnicas – antigas e novas – para gerir a jornade que se inicía a partir do caso de negócio até alcançar para a plena realização dos benefícios esperados. A gestão efficaz dessa jornada foi identificada como um forte influenciador do sucesso estratégico de projetos (Serra & Kunc, 2015). Uma série de contribuições tem sido desenvolvidas em torno da gestão da realização de benefícios – que também é chamada de Gestão de benefícios – que é uma área de conhecimento relativamente nova e que é diretamente ligada à gestão de projetos, mas que tem suas raízes na gestão de operações e na gestão estratégica de negócios.

O sucesso de programas e projetos leva ao sucesso do negócio

Embora hajam diversas contribuições para apoiar o sucesso na gestão de programas e projetos, não tanto progresso tem sido alcançado na conexão efetiva dessas práticas de gestão da realização de benefícios com as paráticas para a execução de estratégias de negócios e, consequentemente, para o sucesso da organização na realização dos seus objetivos estratégicos. Se considerarmos os programas e projetos como sendo investimentos, o sucesso de uma organização depende de quanto os seus programas e projetos irão permitir a realização de quaisquer benefícios esperados, porque isso vai nos dizer se o investimento valeu a pena ou não.

Assim, gestão da realização de benefícios pode ser aplicada não só para garantir que os programas e projetos de entreguem os produtos e resultados que irão viabilizar a realização dos benefícios desejados, mas em um nível mais estratégico para assegurar que a organização irá gerar o valor que foi planejado como principal objetivo estratégico .

Gestão da realização de benefícios apoiando o sucesso de negócio

Com base nas idéias acima, acreditamos que a gestão da realização de benefícios pode ser utilizada para apoiar a execução da estratégia de negócio e para assegurar a realização dos objetivos estratégicos. Para fazer isso, como ponto de partida, um número de organizações têm desenvolvido e implementado um “framework” para realização benefícios a nível empresarial que padroniza os processos, ferramentas e a abordagem para realização de benefícios na organização como um todo.

O “framework” para realização benefícios permite à organização gerir os diversos benefícios que se espera ter a realização viabilizada por todos os programas e projetos da organização de uma forma padrão e centralizada. A estrutura permite que as organizações também produzam uma estratégia de realização de benefícios a nível empresarial, que irá orientar a seleção e priorização de programas e projetos, de acordo com a estratégia global de negócios. Mais do que isso, tendo implementado esse tipo de processos padrão e estratégias, as organizações conseguem de forma mais fácil integrar a gestão dos seus investimentos em mudança – na forma de portfólios de projetos e programas – com a gestão de suas operações, ou seja, suas operações de rotina. Isso cria uma associação forte e clara que permite o controle total sobre o processo de mudança organizacional que engloba o ciclo de vida de programas e projetos e a consequente realização de benefícios como parte das operações de rotina.

Por ter implementado tais processos, as organizações também se tornam capazes de utilizar sistemas sofisticados de apoio a tomada de decisão para fornecer melhores opções relativas à carteira de investimentos em que estão em andamento. A lógica para os sistemas de apoio à tomada de decisão pode ser facilmente derivada da estratégia de realização de benefícios. Tendo este tipo de ferramenta, as decisões de cancelar um projeto ou de mudar a abordagem de entrega (priorização) a fim de maximizar os benefícios a serem alcançados podem ser tomadas mais facilmente, uma vez que são apoiadas por informações estruturadas e por alertas em tempo real.

Conclusão

A visão de que a entrega de projetos no prazo e orçamento são os principais critérios de sucesso para investimentos em projetos tem que mudar para uma visão em que o sucesso é alcançado pela realização dos benefícios que justificam o investimento no projeto. Esta abordagem é apoiada por uma série de “frameworks”, ferramentas e técnicas que permitem às organizações gerenciar a realização de benefícios a nível de programa e de projeto. Esperamos que essa abordagem continue evoluindo na direção de um foco ainda mais estratégico na gestão da criação de valor para a organização através de uma gestão de projetos mais abrangente, que integra o gerenciamento de portfólios, programas e projetos com as gestão de operações, a fim de garantir o sucesso na execução de estratégias de negócios .

Autores: Carlos Eduardo Martins Serra, MSc, PMP; Martin Kunc, PhD

Post 8 - PMI UKNota importante: Esse artigo foi originalmente publicado na edição de Junho de 2016 do periódico do PMI UK Chapter e está sendo republicado aqui com autorização do diretor de comunicações do PMI UK.

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Carlos SerraCarlos Serra Carlos Serra é certificado PMP (PMI), APMP (APM) e Prince2 Practitioner, tendo um mestrado em gestão de programas e projetos (Universidade de Warwick) e sendo bacharel em engenharia de produção (CEFET-RJ / Brasil). Desde 1999, ele tem trabalhado na gestão de projetos em diversos de setores de mercado, países e funções. Pelo lado acadêmico, ele produziu e apresentou palestras e aulas sobre gerenciamento de projetos para programas de MBA, conferências e cursos de formação, tem artigos escritos, ganhou prêmios acadêmicos e profissionais e trabalha como revisor de um jornal acadêmico. Seu livro sobre gestão da realização de benefícios será lançado nos próximos meses por CRC Press.

Martin KuncDr Martin Kunc é Professor Associado em Ciências de Gestão na Warwick Business School e tem um PhD em Ciência da Decisão da London Business School. Seus interesses de pesquisa estão na área de planejamento estratégico, modelagem de sistemas e tomada de decisão gerencial. Ele publicou mais de 25 artigos em diversos jornais acadêmicos como o Strategic Management Journal and Management Decision. Ele tem realizado projetos em diversos setores em questões de gestão estratégica.

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Estratégia Organizacional para Realização de Benefícios: Estabelecendo as bases para se maximizar o retorno sobre o investimento

Quando na escola, ouvi pela primeira vez sobre a análise custo-benefício, fez muito sentido para mim que se espere todos os investimentos (ou seja, custos) feitos por uma pessoa ou organização gerarem algum tipo de retorno (isto é, benefício). Essa foi provavelmente a primeira vez quando eu entendi benefícios em um sentido lógico e matemático, em vez de em uma forma genérica e imaterial.

Mais tarde, como um planejador de projetos, eu desenvolvi uma compreensão ainda melhor que um projeto é um investimento que é geralmente sujeito a algum tipo de avaliação de viabilidade, onde se espera que a relação benefício/custo seja maior que 1 o tanto quanto possível. Isso significa que se espera que projeto irá gerar benefícios financeiros que são maiores que os custos o tanto quanto possível. O resultado deste tipo de análise, juntamente com uma avaliação do alinhamento estratégico da iniciativa é o que leva as organizações a tomarem sua decisões de investimento.

No entanto, depois de trabalhar como gerente de projetos, eu aprendi que uma grande parte do raciocínio lógico que patrocinadores e analistas de negócios desenvolvem para apoiar o caso de negócio (ou caso de benefícios) na orientação da decisão de investimento pode não ser exatamente o que vamos experimentar na realidade. Da perspectiva de um gerente de projeto, isto pode ser (erroneamente) considerado algo aceitável que não requer qualquer tipo de ação, tendo em mente que não se espera os gerentes de projeto estarem por perto quando os benefícios são realizados, tendo em vista que os produtos do projeto já foram entregues e, consequentemente, a responsabilidade de fazer benefícios acontecerem já foi passada para alguém que está fora da organização do projeto. Apesar de não parecer justo, na realidade, os gerentes de projeto na maioria das vezes não são responsáveis diretos pela realização de quaisquer benefícios, o que faz sentido uma vez que os benefícios são realizados, sobretudo, após o encerramento do projeto.

Portanto, chegamos a um cenário desafiador em que os gerentes de projeto entregam produtos, enquanto as organizações estão na verdade esperando os benefícios serem realizados, ao passo que os investidores estão esperando as organizações gerarem lucro. Neste cenário, quem acompanha os benefícios ao longo de todo o ciclo de vida dos produtos do projeto para se certificar de que eles realmente acontecem como planejado?

Anos mais tarde, por liderar uma equipe processos de negócios e gerenciamento de desempenho de negócios, percebi como é importante para uma organização ter alguém monitorando o desempenho de seus principais processos de agregação de valor e também acompanhando os impactos reais (benefícios) de quaisquer iniciativas de investimento (projetos) em comparação com as linhas de base de desempenho. Isso é realmente crucial e pode ser feito por uma série de papéis organizacionais, com por exemplo, um dono de processo de negócio, a área patrocinadora do projeto, ou um departamento de gestão de processos de negócios ou de gerenciamento do desempenho dos negócios (às vezes independente e de atuação multi-funcional).

Se entendermos a estratégia de negócios como um plano que orienta as mudanças no ambiente organizacional existente no sentido de se obter das metas de desempenho de processos de negócios através da criação de novas capacidades ou da melhoria das já existentes, facilmente se identifica a necessidade de um forte alinhamento entre a projetos e operações, a fim de se ter sucesso na implementação das estratégias de negócios.

Durante a última década, enquanto trabalhei para alguns PMOs no nível de portifólio, tornou-se ainda mais claro para mim o quão valioso pode ser para uma organização ter PMOs estratégicos ou táticos. Tais PMOs fornecem suporte para a carteira de projetos no alinhamento entre dia-a-dia de operações, gestão da estratégia e gerenciamento de projetos na realização de benefícios ao longo dos ciclos de vida de programas / projetos e, consequentemente, na entrega dessa responsabilidade para outra função organizacional que irá acompanhar o desempenho de processos de negócios e os benefícios no dia-a-dia das operações. Eu também percebi quão difícil esta tarefa pode ser se não for bem definida por uma estratégia global que orienta o alinhamento direto entre os papéis e processos mencionados aqui.

Com base no cenário descrito acima, podemos destacar três grupos-chave de funções que se espera trabalharem em conjunto a fim de maximizar o retorno sobre o investimento. Refiro-me a: (1) Governança da Realização de Benefícios, (2) Entrega de Programas e Projetos, e (3) Donos de Beneficios.

Key roles
Key groups of roles for Enterprise Benefits Realization Management

Esse é o ponto onde se estabelece uma estratégia organizacional de realização de benefícios. Além de esclarecer o conjunto de processos e ferramentas a serem utilizados para a gestão de realização de benefícios, ela fornece para a organização um caminho claro para se ir do planejamento de uma variedade de iniciativas estratégicas até o alcançe efetivo dos objectivos estratégicos. Ela traduz o valor de cada iniciativa em indicadores tangíveis e mensuráveis que permitem que PMOs e departamentos de gestão de processos de negócios ou departamentos de gerenciamento de desempenho de negócios trabalhem de forma alinhada no apoio aos projetos e ao dia-a-dia operacional da organização na execução da estratégia de negócios, e consequentemente na geração de valor para os acionistas e quaisquer outras partes interessadas.

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Esse artigo foi originalmente publicado no website Accelerating IT Success, em 27 de Maio de 2016.

Saiba mais sobre esse assunto, assistindo o webinar ‘Implementando uma Estratégia Organizacional para Realização Benefícios’, que será apresentado ao vivo em inglês no website ITMPI no dia 2 de Junho de 2016 e depois estará disponível somente em inglês no mesmo website para visualização on-demand.

Mais sobre este tema também estará disponível em um livro de minha autoria que será lançado no terceiro trimestre de 2016.